Sessions thématiques (STAIMS) > STAIMS 6 : Entre digitalisation et durabilité : la double transition des entreprises familiales et non-familiales

Entre digitalisation et durabilité : la double transition des entreprises familiales et non-familiales

Responsables

• Mohamed OUIAKOUB, Université de Lorraine, mohamed.ouiakoub@univ-lorraine.fr
• Sandrine BERGER-DOUCE, Mines Saint-Etienne, bergerdouce@emse.fr
• Christophe SCHMITT, Université de Lorraine, christophe.schmitt@univ-lorraine.fr
  

Mots-clés : Double transition, entreprise familiale, digitalisation, durabilité, transformation durable, PME, entreprise non-familiale.

L’intérêt académique pour la double transition s’est considérablement accru depuis la publication du rapport Towards a Green & Digital Future (Muench et al., 2022). La double transition, définie comme « la combinaison des technologies numériques et des objectifs du Pacte vert pour l’Europe » (Dal Mas et al., 2024, p. 2), occupe désormais une place centrale dans les politiques européennes visant à promouvoir la durabilité et à encourager l’adoption des technologies de l’Industrie 4.0 (Berger-Douce et al., 2023). Les technologies numériques telles que l’intelligence artificielle (IA), l’Internet des objets (IoT) et la blockchain se révèlent efficaces pour optimiser l’usage des ressources, améliorer l’efficacité énergétique et soutenir l’économie circulaire (Diodato et al., 2023 ; Myshko et al., 2024). Bien que ces innovations favorisent l’éco-innovation, leur adoption demeure inégale selon les industries et les pays (Benedetti et al., 2023). Si ces enjeux concernent toutes les organisations, ils prennent une acuité particulière pour les PME, et plus encore pour les entreprises familiales (EF). En effet, leurs spécificités de gouvernance, leur orientation de long terme et la place centrale du capital familial influencent fortement la manière dont elles abordent la double transition (Ouiakoub & Schmitt, 2025).

Les EF se distinguent par leur gouvernance spécifique, leur attachement au long terme et leur richesse socio-émotionnelle, qui influencent leurs choix stratégiques (Gómez-Mejía et al., 2007). Si ces caractéristiques peuvent favoriser l’adoption de business models durables, elles s’accompagnent également d’une prudence stratégique qui limite parfois les collaborations et l’innovation ouverte (Martínez-Alonso et al., 2023). Ce « paradoxe capacité-volonté » (Chrisman et al., 2015) montre la tension entre ressources disponibles et volonté de préserver le contrôle familial (Berrone et al., 2012). À l’inverse, les entreprises non-familiales, moins contraintes par des logiques socio-émotionnelles, peuvent privilégier l’efficacité et la rapidité d’adaptation. Néanmoins, elles ne bénéficient pas toujours des mêmes ancrages locaux ou d’une vision transgénérationnelle, souvent associés aux EF. La comparaison entre les EF et les entreprises non-familiales offre donc un champ riche pour comprendre les arbitrages et stratégies liés à la double transition.

Axes thématiques (non exhaustifs) :

Axe 1 : Maturité numérique, tensions et synergies avec la durabilité

La littérature récente montre que la maturité numérique constitue un levier essentiel pour la réussite de la transition verte, mais aussi une source de tensions (Dal Mas et al., 2024). Les entreprises familiales et non-familiales sont confrontées à des arbitrages entre ressources limitées, investissements technologiques et impératifs de durabilité (Colapinto & Masé, 2025). La double transition peut être perçue comme concurrente, mais elle peut aussi générer des synergies, notamment en termes d’efficience énergétique et de traçabilité (Berger-Douce, 2019 ; Diodato et al., 2023). Cependant, si plusieurs travaux soulignent l’importance de la maturité numérique et de la durabilité (Dal Mas et al., 2024), peu d’études examinent comment différents types d’entreprises – familiales et non-familiales, petites et grandes, ou encore selon les contextes institutionnels – arbitrent entre tensions et synergies dans le cadre de la double transition.

• Comment les entreprises évaluent-elles leur maturité digitale et environnementale ?
• Quelles tensions émergent entre digitalisation et durabilité, et comment sont-elles gérées ?
• Quelles trajectoires comparatives peut-on observer entre EF et entreprises non-familiales ?

Axe 2 : Business models, innovation et transformation organisationnelle

Les transformations liées à la double transition nécessitent de repenser les business models et les logiques de création de valeur (Ouiakoub, Bentahar & Benzidia, 2024). Les capacités dynamiques et l’innovation ouverte apparaissent comme des leviers déterminants (Chesbrough, 2003 ; Martínez-Alonso et al., 2023). Dans les PME, l’adoption de labels et pratiques de responsabilité numérique et environnementale traduit un alignement stratégique croissant (Berger-Douce, Vilette & El bousserghini, 2022). En outre, les EF privilégient souvent des logiques stratégiques ancrées dans des processus d’objectivation sociale (Nassiri & Ouiakoub, 2023), ce qui influence la manière dont elles transforment leurs business models face aux transitions numériques et durables. Toutefois, l’intégration simultanée de logiques digitales et durables demeure complexe et encore peu étudiée.

• Comment les business models évoluent-ils pour intégrer simultanément digitalisation et durabilité ?
• Quelles capacités organisationnelles permettent d’opérer ces transformations ?
• Quels rôles jouent les capacités dynamiques dans ces transformations ?
• Comment l’innovation ouverte et les démarches de labellisation soutiennent-elles la double transition ?

Axe 3 : Ressources, gouvernance et spécificités familiales

La création de valeur durable en EF repose largement sur la mobilisation du capital familial, qui oriente les décisions stratégiques face à la double transition (Ouiakoub & Schmitt, 2025). La gouvernance familiale influence fortement la conduite de la double transition, à travers la richesse socio-émotionnelle et la vision transgénérationnelle (Gómez-Mejía et al., 2007 ; Berrone et al., 2012). Le « paradoxe capacité-volonté » montre les tensions entre ressources disponibles et volonté de préserver le contrôle familial (Chrisman et al., 2015). Les EF peuvent donc afficher une prudence stratégique face aux innovations, alors que les entreprises non-familiales privilégient souvent la rapidité d’adaptation. Bien que la littérature sur la richesse socio-émotionnelle et le paradoxe capacité-volonté ait apporté des éclairages importants (Gómez-Mejía et al., 2007 ; Chrisman et al., 2015), les recherches restent limitées sur la manière dont différentes formes de gouvernance influencent les arbitrages stratégiques liés à la double transition dans des contextes variés.

• Comment la gouvernance familiale module-t-elle la prise de décision face aux transitions ?
• Quelles différences d’arbitrages observe-t-on entre EF et entreprises non-familiales ?
• Quel rôle joue la richesse socio-émotionnelle dans la capacité ou la volonté d’innover?

Axe 4 : Transmission, diversité et hétérogénéité des entreprises familiales

La succession générationnelle est un moment critique pour la redéfinition des stratégies et des business models (Ouiakoub, 2022 ; Ouiakoub & Poulain-Rehm, 2025). Les jeunes générations sont souvent plus sensibles aux enjeux numériques et environnementaux (Berger-Douce et al., 2023), mais elles doivent composer avec la prudence des générations précédentes. La diversité et l’inclusion apparaissent aussi comme des facteurs favorisant l’ouverture et l’innovation (Colapinto & Masé, 2025). Cet axe met également en lumière l’hétérogénéité des EF, qui ne constituent pas un groupe homogène.

• Comment la transmission générationnelle influence-t-elle les choix stratégiques liés à la double transition ?
• Quel rôle jouent les jeunes générations et la diversité dans l’adoption de pratiques durables et digitales ?
• Comment l’hétérogénéité des EF explique-t-elle la variété des trajectoires de transition ?

Axe 5 : Ancrage territorial, écosystèmes et performance globale

Les écosystèmes entrepreneuriaux, réseaux et politiques publiques jouent un rôle crucial dans l’accompagnement de la double transition (Martínez-Alonso et al., 2023). L’ancrage territorial des EF leur confère des atouts en termes de légitimité et de coopération locale (Berger-Douce et al., 2023). La performance globale des organisations, qui ne se réduit plus aux résultats financiers, doit désormais intégrer les dimensions sociales et environnementales (Teyssier et al., 2023 ; Colapinto & Masé, 2025). Le capital familial peut ainsi être mobilisé comme ressource pour renforcer la performance globale, intégrant les dimensions économiques, sociales et environnementales (Ouiakoub & Schmitt, 2025). Cet axe vise à analyser comment EF et les entreprises non-familiales mobilisent leurs ressources territoriales pour renforcer leur compétitivité durable.

• Quel rôle jouent les écosystèmes et les politiques publiques dans la réussite de la double transition ?
• Comment l’ancrage territorial influence-t-il les stratégies des EF par rapport aux entreprises non-familiales ?
• Comment la performance globale est-elle redéfinie à l’ère de la double transition ?

Méthodologies attendues

Cette ST-AIMS est ouverte aux approches qualitatives (études de cas, ethnographies, etc.), quantitatives (enquêtes, bases de données, etc.) et comparatives. Les contributions interdisciplinaires sont particulièrement encouragées.

Les meilleurs papiers présentés dans le cadre de cette ST-AIMS seront invités à soumettre leur travail au numéro spécial de la Revue internationale PME (RIPME) consacré à la double transition des PME familiales.

https://revueinternationalepme.com/index.php/1/libraryFiles/downloadPublic/152