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Sessions thématiques (STAIMS) > STAIMS 2 : Business models et transformationsBusiness models et transformations Responsables
Mots-clés : Business model – Business model innovation – Transformations – Soutenabilité – Digitalisation Cette ST-AIMS propose d’étudier les transformations de business models pour garantir leur soutenabilité dans un contexte marqué par des bouleversements technologiques, environnementaux et/ou sociétaux. La majorité des secteurs d’activités a connu ces dernières années des changements majeurs dans leur environnement : prise de conscience des défis environnementaux et sociétaux face au dérèglement climatique et aux crises sociétales ; arrivée de nouveaux concurrents avec une forte orientation digitale remettant en question les positions dominantes de marchés ; évolution des comportements de consommation. Toutes ces transformations ont eu un impact crucial sur la dynamique des business models des organisations, les incitant à innover. Historiquement, la littérature sur les business models s’est particulièrement intéressée à l’innovation de business model (Maucuer et Renaud, 2019) définie comme la création d’un nouveau business model ou les changements, non triviaux, dans un business model existant (Foss et Saebi 2017). Les travaux mobilisant le business model tendent désormais à dépasser le niveau d’analyse de l’entreprise pour s’intéresser à l’écosystème dans son ensemble (Lecocq et al., 2018, Snihur et Bocken 2022). Bien souvent, les entreprises en place sont amenées à innover leur business model que ce soit pour réagir à l’arrivée de nouveaux entrants sur leur marché, pour anticiper d’éventuelles régulations ou encore pour s’adapter aux évolutions des attentes des parties prenantes (Demil, Lecocq, et Monnot 2024). Il s’agit pour les entreprises traditionnelles mais aussi pour les nouveaux entrants de constituer leurs propres écosystèmes, c’est-à-dire de sélectionner dans leur environnement les parties prenantes avec lesquelles elles souhaitent collaborer (Demil, Lecocq, et Warnier 2018). La mise en place d’un business model durable implique de revoir la relation aux parties prenantes traditionnelles mais aussi d’initier des relations avec de nouveaux types de parties prenantes (Do Vale, Collin-Lachaud,et Lecocq 2025). Les entreprises peuvent ainsi créer un écosystème au sein duquel des parties prenantes vont partager certaines valeurs : c’est notamment le cas lorsqu’elles ambitionnent de mettre en œuvre un business model « durable » (Dentoni, Pinkse, et Lubberink 2021). Malgré la richesse de ces analyses, l’étude des transformations et des dynamiques d’innovations de business models reste relativement émergente au regard de son importance et nécessite de plus amples investigations dans des contextes de sociétés de plus en plus exposés à des risques systémiques (Lawrence et al., 2024). Il est question d’étudier la capacité des organisations à modifier leur business model pour répondre aux transformations (Chabanet, Do Vale et Weppe, 2023 ; Snihur et Markman 2023), notamment dans des conditions de perturbation, comme lors de la crise de la Covid-19 (Coudeville, 2024) ou même à l’aune de polycrises globales (Lawrence et al., 2024). Les enjeux de soutenabilité (Laasch 2018) et de digitalisation (Ronteau et al., 2022) appellent de surcroît à des lectures systémiques (Roussignol et Garreau, 2024) des business models. Pour prolonger ces travaux et offrir des guides à l’action stratégique pour les décideurs et les praticiens, nous appelons des recherches qui prendront en compte l’une ou plusieurs des dimensions clés suivantes : - Le business model comme unité d’analyse principale - L’adoption d’approches multi-niveaux (pratiques, firmes, écosystèmes). - La description et l’analyse des processus et les dynamiques de parties prenantes par lesquels les innovations de business models prennent places - L’analyse d’innovation de business models dans des contextes turbulents et/ou de poly-transformations (environnementales et/ou sociétales et/ou technologiques). - L’adoption d’approches critiques des innovations de business models au regard des externalités négatives de certaines transformations - Des approches qualitatives, quantitatives ou multi-méthodes. Dans cette perspective, certaines questions méritent d’être traitées de manière plus approfondie autour de trois principales sous-thématiques (non-exhaustives) : Adaptation de business model des acteurs établis - Comment les organisations font évoluer leurs business models en contexte de perturbation ? - Comment les entreprises établies peuvent-elles faire « pivoter » leur business model traditionnel pour faire face aux nouveaux enjeux tout en assurant leur viabilité économique ? - Quels sont les facteurs limitant ou au contraire favorisant le pivot stratégique des entreprises établies ? - En quoi le processus de pivot stratégique d’une entreprise établie diffère-t-il de celui, mieux connu, des « start-ups » ? - Quel est le rôle des parties prenantes dans la mise en œuvre de l’innovation de business models des entreprises établies ?
Innovations Soutenables de business models par des nouveaux entrants - Comment les nouveaux entrants légitiment-ils leur business model innovant soutenables sur les secteurs établis ? - Comment un écosystème soutenable se construit-il autour d’un ou de plusieurs nouveaux business models ? - Comment les business models des plateformes peuvent-ils favoriser des innovations soutenables ? - En quoi la collaboration avec des entreprises naissantes ou des organisations non gouvernementales peut-elle favoriser l’innovation soutenable de business model des entreprises établies ? - Comment réappréhender les externalités des nouveaux entrants numériques à l’aune de la soutenabilité ? - Comment assurer le passage à l’échelle d’un business model innovant de niche ?
Soutenabilité et gestion de portefeuilles (hybrides) de business model - Quels sont les liens entre la création de valeur sociale et/ou environnementale et la capture de valeur économique ? - En quoi un processus d’innovation de business model durable diffère-t-il d’un processus d’innovation de business model « traditionnel » ? - Comment rendre « mainstream » un business model durable de niche ? - Comment gérer les tensions au sein de business models contradictoires d’une stratégie de portefeuille de business models ? - Comment assurer les synergies entre des business models nouveaux et anciens au sein d’un portefeuille de business models ? - Quel est le rôle des parties prenantes, notamment des régulateurs, dans la mise en œuvre de business models durables ? Références Chabanet, D., Do Vale, G., et Weppe, X. (2024). Managing business model innovation in a changing environment: the case of SMEs in the pharmaceutical sector. Management international, 28(1), 37-51. Coudeville, C. (2024). L'influence des évolutions de business model sur la résilience organisationnelle : le cas de la haute cuisine française face à la crise de la Covid-19 (Thèse de doctorat, Université de Lille). Demil, B., Lecocq, X., & Monnot, É. (2024). Les transformations du marketing pour des business models soutenables. Décisions Marketing, 116(4), 5-13. Demil, B., Lecocq, X., & Warnier, V. (2018). “Business model thinking”, business ecosystems and platforms: the new perspective on the environment of the organization. M@n@gement, 21(4), 1213-1228. Dentoni, D, Pinkse J, et Lubberink, R. (2021), Linking Sustainable Business Models to Socio-Ecological Resilience through Cross-Sector Partnerships: A Complex Adaptive Systems View. Business & Society, 60 (5), 1216–52. Do Vale, G., Collin-Lachaud, I., & Lecocq, X. (2025). Resolving paradoxical tensions during business model innovation for sustainability in retailing: The role of the ecosystem. Journal of Retailing. Foss, N.J et Saebi, T. (2017), Fifteen Years of Research on Business Model Innovation: How Far Have We Come, and Where Should We Go? Journal of Management, 43 (1), 200–227. Laasch, O. (2018), Beyond the Purely Commercial Business Model: Organizational Value Logics and the Heterogeneity of Sustainability Business Models. Long Range Planning, 51 (1), 158–83. Lawrence, M., Homer-Dixon, T., Janzwood, S., Rockstöm, J., Renn, O., et Donges, J. F. (2024). Global polycrisis: the causal mechanisms of crisis entanglement. Global Sustainability, 7, e6. Lecocq, X., Mangematin, V., Maucuer, R., et Ronteau, S. (2018). Du modèle d’affaires à l’écosystème : comprendre les transformations en cours. Finance Contrôle Stratégie, (NS-1). Lüdeke-Freund, F., Carroux, S., Joyce, A., Massa, L., & Breuer, H. (2018). The sustainable business model pattern taxonomy—45 patterns to support sustainability-oriented business model innovation. Sustainable production and consumption, 15, 145-162. Maucuer, R., & Renaud, A. (2019). Business model research: A bibliometric analysis of origins and trends. M@n@gement, 22(2), 176-215. Ritter, T, et Lettl, C. (2018), The Wider Implications of Business-Model Research. Long Range Planning, 51 (1), 1–8. Ronteau, S., Muzellec, L., Saxena, D., & Trabucchi, D. (2022). Digital business models: the new value creation and capture mechanisms of the 21st century (p. 182). De Gruyter. Roussignol, N., Garreau, L. (2024). Shifting from an analytical paradigm to a systems paradigm: A fundamentally systemic approach of the business model concept to tackling complexity. Scandinavian Journal of Management, 40(4), 101-370. Snihur, Y, et Bocken, N. (2022), A Call for Action: The Impact of Business Model Innovation on Business Ecosystems, Society, and Planet. Long Range Planning, 55 (6), 102182. Snihur, Y.,et Markman, G. (2023). Business model research: Past, present, and future. Journal of Management Studies, 60(8), e1-e14. Zott, C., et Amit, R. (2010). Business model design: An activity system perspective. Long range planning, 43(2-3), 216-226.
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